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　　美特斯邦威一直坚持着大品牌的思路，周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”利用虚拟经营的形式，美特斯邦威借用外部的资源，把生产社会化，把市场社会化，然后把品牌集中管理。美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。

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　　近年来，很多的国内中小企业成了跨国公司的贴牌企业，心甘情愿地做着“幕后英雄”。在为这些企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时，我们不能忽略这样一个数据：这些“洋大腕”拿走产品80％～90％以上的利润，而国内企业得到不过20％甚至相当微薄的利润。有人感叹，长此下去，中国企业会成为跨国公司手下永远长不大的矮人，中国成了世界制造工厂，成了跨国公司的厨房。

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　　在大虎厂生产技术日益成熟的时候，一些国外厂商要求大虎作为他们100%的定牌生产厂家，周大虎却果断地拒绝了。不管在怎样的情况下，周大虎始终坚持大虎厂必须保证70%的产品打“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。制定这一比例的目的是，以30%的定牌产品，提升产品的质量，以70%的自牌产品不断扩大“虎”牌的影响。
 

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　　品牌是可以创造价值的，可囗可乐公司总裁伍德拉夫曾经说：“如果有一天可囗可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在，我们相信可以在同一天时间内重建一个新的可囗可乐。”可囗可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号，她有了自裑独特的价值，以至媄慖一位经济学专家评价：可囗可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪，银行都愿意为其提供300亿媄元的无偿贷款。

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　　日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。精神要素被视为最关键的要素，文化建设直接决定着经济的发展幅度。

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　　管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化”。美国学者基恩认为：如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。

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